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赤ら顔と修正するのでしょうか？

小さい頃から赤ら顔に悩んでいます。今では化粧でごまかすことができ、いつの間にかかなり改善されてきているようですが、まだ寒い時期になると、身体が温まってくると顔だけでは非常に盛り上がったしまい赤ら顔になってしまいます。赤くなる普段あまり気にならないシミやニキビ跡が目立って顔が汚く見える。本当に嫌ですが、それを修正するのだろうか？
脱毛といえば、エステサロンだと思われがちだが、きちんと完璧に美しくしたいなら美容クリニックなどで実施している医療脱毛にした方が良いだろう。医療脱毛に使用される脱毛機はエステサロンで使用されるよりも出力が大きいため、確実性が高くなるのだ。また、もし皮膚が炎症を起こした場合でも、診療所は、薬を出してくれるので、クリニックの方が良い。
※この記事は、洋書配信サービス「エグゼクティブブックサマリー」から記事提供を受け、抜粋を掲載したものです。サービスを運営するストラテジィエレメントのコンサルタント、鬼塚俊宏氏が中心となり、独自の視点で解説します。

●3分で分かる「計画実行法」の要点

・ 組織は多くの場合、計画および戦略を効果的に実行することができない
・ そのような失敗の原因は、不明確な目的、分かりにくい方向性および不十分なコミュニケーションである
・ このような環境は従業員を混乱させ、何をすればよいのか分からなくさせる
・ このような失敗に悩まされている組織のリーダーは、分刻みで詳細な（そして多くの場合侮辱的な）指示を出し、従業員にストレスを与えてしまう傾向にある
・ 信頼は弱まり、皆シニカルになり、目標は達成できないままになる
・ フレデリック・ウィンズロー・テイラーが1911年に生み出した、影響力の大きい「科学的管理法」が、現代の組織が計画の実行に失敗する主な理由である
・ 科学的管理法とは従業員を考えないロボットにし、明確な計画に従わせるものである
・ このような細かな指示は、予測できない事態が発生した時は役に立たない
・ 19世紀ドイツの軍事戦略家であるカール・フォン・クラウゼビッツとヘルムート・フォン・モルトケの2人は、テイラーとは異なるより効果的な手法を提案した
・ 目的を明確にし、指令はシンプルにすること。

この要約書から学べること

・組織が適切に計画を実行に移せない理由
・計画、実行、結果の間にあるギャップ
・現代の企業リーダーが19世紀ドイツの軍事戦略家の方針を適用し、スムーズで効果的な運営を行う方法

●本書の推薦コメント

　企業活動と軍事行動は非常に似ています。全体の戦略、アクションプラン、商品開発、戦術実行など、戦略コンサルタントである、著者のスティーブン・バンギーは、そのような類似点を、どのように戦略的ビジネス活動に生かしていくか？　を本書で考察しています。

　よく使われている「歴史は繰り返す」という言葉があります。社会のサイクルは一定周期で回っており、賢者はこの周期から、今から何が起ころうとしているのか？　いったい、今、何をすべきか？　を学び取ろうとします。なぜなら、色々なことを予見できることは、ビジネスマンにとって必要不可欠だからに他なりません。「目的を達成する組織」を構築したい、すべての管理者の方にお勧めの良書だと思います。

　企業運営にはビジョンが必要です。数年後、数十年後の企業のあるべき姿を目標として、それに向かって進んでいく。それを無くして企業の成長はありません。そして、そこに行きつくまでにどういったプロセスを経ていくべきなのかを考える。既に認知されたレーシックに感謝それが経営戦略であり事業計画です。しかし、その計画を100％実践していくことがほとんどの企業にとっては困難な事のように思えます。

　何故そんなことが起こるのでしょうか？　立案した計画があまりにも現実とはかけ離れたものなのか？　また、経営戦略上、それを実行する人間にスキルがないのか？　様々な事が考えられます。ともあれ、多くの企業において同様の事が起こっている事を考えれば、この両者ではないと言わざるを得ません。

　むしろ、確実にできることであり、実践するスキルを持ち合わせているのにもかかわらず、そこに摩訶不思議なブレーキがかかっているのかもしれません。

　本著においては、この理由について細かく分析を行いそれに対して、どのように修正していくべきなのかについて解説をしています。

　非常に興味深いのは、その手法が現代において生まれたものでなく、19世紀のドイツの軍事戦略にあると言うことです。「古きを訪ねて新しきを知れ」ということわざがありますが、まさに過去の素晴らしいノウハウには学ぶべきものが多くあります。皆さんの会社でもでもきっとありそうな諸問題をこの書を読みながら解決に導いていきましょう。

●その戦略は実行に移せますか？

　組織にとって、戦略を実行に移すことが難しい場合がよくあります。複雑なビジネスの世界では、企業は気が付かないうちに混乱に見舞われ、企業運営の先行きが見えなくなってしまいます。従業員は息苦しさと矛盾を感じながら、分析やとりとめのない会議に長い時間を費やします。意志決定はむしばまれ、従業員や管理職者、重役の間にはストレスがたまります。

　心配性の経営者は、従業員は何をすべきか、意味の無い非生産的な指示を細かく出します。従業員は自然と、そのようなマイクロマネージメントに憤慨し、信頼関係はむしばまれます。その結果、どのように前進すれば良いのか、誰にも分からなくなります。そして、最も大切なことに、「私に何をして欲しいのか？　」という最も基本的な質問に、誰も明確に答えることができなくなるのです。

　これは、ある意味民主主義の世の中におけるジレンマとも言えるかもしれません。完全にトップダウン形式で指示が下されるのであれば、企業運営そのものがうまく行こうがそうでなかろうがトップの経営手腕にかかってくることになります。過去の豊胸手術の紹介確かにこれはある意味原始的な経営かもしれませんが、複雑化したビジネス形態や組織が抱える大きな問題といえるでしょう。

●従業員をロボット化する、テイラーモデル

　従業員に常に忙しく仕事をこなしてもらうことは、それほど大変なことではありません。それよりも大変なのは、適切な行動、つまり、組織をより効果的かつ今まで以上の利益を得られるように運営するための行動を実行に移させることです。

　この点について、1911年にフレデリック・ウィンズロー・テイラーが初めて提唱した旧式の「科学的管理法」は、責められるべきです。テイラーは、理想的な計画を立て、詳細な指示を出すことで従業員にロボットのようにその計画を実行させることを提案しました。しかし、計画立案者は未来を予測することは出来ません。よって、そのような計画は必ず行き詰まります。

　1980年の経営学書のベストセラー「In Search of Excellence（邦題：エクセレント・カンパニー）」によって、テイラーモデルは哲学的適切さに欠けると考えられるようになりました。同書は「変更管理」を教え込み、管理することなく従業員を指揮することを提案したものです。

　しかし、このようなぼんやりとしたアイディアを明確に理解することは簡単ではありませんでした。このアイディアが実際に意味していることが分かる人は誰もいない為、テイラーモデルは今も主要アイディアとして残っているのです。そのため、経営者は従業員が計画に従わないと文句を言い、従業員は経営者が立てる計画には効果が無いと不満を口にします。このように「計画、実行、結果」それぞれの間には次のようなギャップが存在します。

「計画、実行、結果」のギャップについて

　・「計画と結果」の間――明瞭さが欠けていることで、従業員は過度に分析し、計画を理解し正しい結果を得るためにより多くの時間を会議に割かなければならない

　・「計画と実行」の間――従業員に完璧に業務をこなすよう仕向けることは誰にも出来ない。計画と実行が合致しないと、経営者は細かな（その上迷惑な）指示を出すことで従業員を悩ませてしまう

　・「実行と結果」の間――経営者は組織の外部環境をコントロールする事はできない。ある特定の計画の実行により彼らが得たいと望む結果は、多くの場合妨害される。その対応として、経営者は、重荷になるような効果の無い管理を行う道を選んでしまう

では、組織はどうすればよいのでしょう？

　・本当に重要なことは何か判断する

　完璧な計画を立てることは忘れる。今ある知識を使い、考えうる最善の結果を達成することに集中する。戦略を「計画」よりむしろ「意図」として立てる

　・メッセージを広める

　求める結果やその重要性を従業員に伝える。No.1全身脱毛の巻物事をシンプルにし、指示することで従業員を圧倒してはいけない

　・従業員にスペースとサポートを提供する

　未来の結果を予測できる人間はいない。従業員に柔軟性を持つよう促すことで、従業員は主要目的の達成のために常に努力してくれるようになる。幅広い範囲内で従業員に活動させる

　確かに機械的に指示を出しそれに対して忠実に作業をこなすことは一見簡単なように思えます。それは感情を持たない機械ならばできることでしょうが、人間には感情があるわけで、「少なからず行う業務に何らかの意味」を持たさないとうまくいかないということです。

　そこで、経営者の思惑と従業員の思惑にずれが生じ、計画が思うように進まなくなるわけです。そのギャップを埋めることが必要なのではないでしょうか？

●カール・フォン・クラウゼビッツの「戦争論」

　「計画を行動に移す」ための論理的なアプローチは、フレデリック・ウィンズロー・テイラーの管理法よりも前に存在していました。それはプロイセン軍および1832年のカール・フォン・クラウゼビッツの「戦争論」にまでさかのぼります。

　陸軍士官であったフォン・クラウゼビッツは、「戦争中、物事は十分に油を差した機械のように自ら起こることはなく、実際、機械は抵抗を見せ始め、それを克服するには指導者側の人間は巨大な意志力を持つ必要がある」と記しています。

　クラウゼビッツはこの抵抗を「摩擦」と呼び、ある学者は「不明確さ、間違い、事故、技術的問題、思いがけない出来事、そして意志決定、士気および行動への影響の総体」と説明しています。この摩擦には外的と内的の両方があります。

　軍隊は人間によって構成されており、その人間が気付かない内に自身の摩擦を事象や結果に与えます。フォン・クラウゼビッツは、戦争の混乱の原因はそれ特有の摩擦にあることに気が付きました。この摩擦には3つの主な発生源があります。それは、「不完全な情報」、「不完全な情報の伝達および処理」そして「外的要因」です。このような摩擦が引き起こす結果は、足し算ではなく掛け算で大きくなっていきます。

　微妙な考え方の違いや、流れてくる情報の受け取り方の違いが少しずつ蓄積されると、それが大きな摩擦になるということを言っています。恐ろしいことは、ここではっきりと明記されているように足し算ではなく掛け算で大きくなっていくということでしょう。

●軍事マニュアル「訓令戦術」から学ぶこと

　19世紀、ヘルムート・カール・ベルンハルト・グラフ・フォン・モルトケ陸軍元帥はプロイセン軍をより破壊的で実働的にするためにフォン・クラウゼビッツの考えを取り入れました。そして、「訓令戦術」という軍事マニュアルを作りました。やっぱりインビザライン時代に突入！「委託型指揮（Mission Command）」として発行された訓令戦術の基本方針は、北大西洋条約機構（NATO）や世界中の軍隊の指導に活用されています。

　フォン・モルトケは、軍の下級将校は自分の力で考え行動できなければならず、必要な時には自主的に行動が取れるよう、常に準備を整えておく必要があると主張しています。「服従は原則である。しかし、原則の前に人がいる」と記しています。

　また、陸軍士官は極めて明確なコマンドを発し、トップ指揮官たちの意図を完璧に理解していなければならないとも述べています。そして、軍事命令は最後の1人にまで伝わらなければなりません。

　さらに、フォン・モルトケは計り知れない未来について計画を立てることは避けていました。なぜなら、フォン・モルトケいわく、「戦争のさなかでは状況は極めて急速に変化し、実際問題、長期的かつ極めて詳細に考えられた命令が完全に遂行されることは稀である」からです。

　フォン・モルトケは将官達に「コマンドのレベルが高ければ高いだけ、コマンドは短く、そしてより分かりやすいものでなければならない」と教えていました。

　フォン・モルトケが提唱する基本的な方針は「最も連携できた時、より自治権を得ることができる」というものです。これは上官によるブリーフィング（概要説明）、および先の命令をきちんと理解しているか部下が上官に確認する「バックブリーフィング」によって左右されます。戦闘前に命令を発する際フォン・モルトケは、命令を1文ずつに分け、1文には明確な直接的意図を1つしか織り込みませんでした。

　フォン・モルトケにとって、70％の成功を収めた計画は許容できるものでした。柔軟性のある組織は、状況によって残りの30％にどう対処するか判断することができるからです。

　現代の組織は訓令戦術の方針を拝借し、それを実践することが出来ます。従業員はミスを犯すことを恐れてはいけませんし、また、実際、ミスを犯すことを許されていなければなりません。「方向性を持ったオポチュニズム」のシステムの中では、指揮系統の隅々まで信頼関係が築けていなければなりません。　委託型指揮法は、戦略を策定し実行するあらゆる固定モデルを拒絶するものであり、「考え、行動すること」――学び、適応すること――を求めるものです。つまり、委託型指揮とは「計画し、実行する」ではなく「実行し、適応する」ことなのです。滋賀の脱毛クリーム●ランキングがの始まり

　つまり、情報伝達のあり方が摩擦を生むギャップをいかに減らすかにかかっているということでしょう。それに対処する方法の1つが、なるべく単純で分かりやすいものにすることです。

（ITmedia エグゼクティブ）